Me ha tocado comenzar a diseñar un Programa de Gestión por Compromisos para una empresa cliente. Buscando la bibliografía que pudiera orientarme en el diseño, me he encontrado con esto.... es un descubrimiento, que me invita a ser leído y  que al parecer supone el Engagement como un concepto distinto del Compromiso Organizacional.

Veamos que nos aporta! 

Al menos su título: "cuando el trabajo se convierte en pasión" ...ya me atrapó!

Me pongo el snorkel y comienzo a bucear en estas aguas a ver que hay tras el anhelado compromiso de las personas con la Organización, su trabajo y su Equipo. 

Crónica de un Coaching silenciado....

Primer acto: El Gerente busca contratar servicios de Coaching para algunos de sus ejecutivos...

Segundo acto: El Gerente quiere cambios y una poderosa intervención con resultados ojalá ampliables a la Organización...

Tercer acto: Ni el Gerente ni probablemente el Coachee (ejecutivo que recibe coaching) desean que nadie en la Organización se entere que tales ejecutivos están recibiendo Coaching...

¿Es esto un dilema ético? o simplemente ...NO lo es... y es parte del derecho de confidencialidad del cliente?

La petición es válida probablemente en determinados contextos... 

Pero me pregunto -en relación al segundo acto- cómo se puede "generar cambios y una poderosa intervención ampliable a la Organización" en un contexto silenciado.

Si es este su caso, la intervención que cabe hacer ahí mismo es probablemente sobre una cuestión de confianza y transparencia, o indagar sobre los juicios que hay en relación al coaching o a pedir y recibir ayuda, los juicios de poder versus vulnerabilidad, etc.

Para el coach: Cómo se hace un contrato de coaching de este tipo, que encuadre y delimitación de alcances y objetivos  parecen necesarios?

Para el cliente: Inevitablemente me aparece la pregunta: ¿qué es necesario esconder? 

Desde tu experiencia como coach ejecutivo:  ¿Que crees necesario revisar? ¿Cómo procederías?

Miedo, Malas Prácticas y Ejecutivos de corto plazo.

No es difícil encontrarnos aún en algunas organizaciones "modernas" con antiguos paradigmas... quizá uno de ellos aún atesorado y validado guarda relación con el "cómo ejercemos el poder" en nuestras empresas.

En este contexto parece ser que todo está permitido y que cuando se trata de gerenciar, cuanto mayor el calce con este paradigma ... mejor. 

Durante largo tiempo asociamos la figura de un jefe "idóneo", con aquel que se imponía ante su gente. Aquél que conseguía que las cosas pasaran -a toda costa- y que era el principal gatillador de la alta productividad en la empresa. Un sinnúmero de convicciones bien arraigadas dieron forma a este tipo de gestión en la cual el miedo gozaba de licencia para alcanzar los objetivos trazados y con la cuál comulgan aún muchos ejecutivos no dispuestos a "mostrar flaqueza o debilidad". 

Muchos todavía porfiadamente insisten en que da resultados. Lo que si es seguro es que toman como evidencia resultados de corto plazo. 

Es muy probable que una gestión a través del miedo ponga a la gente de cabeza en su trabajo y se consigan ciertos resultados aparentemente positivos de manera rápida. Lo que no es menos cierto, es que esta gestión tiene mala muerte. 

A título personal yo le llamaría una gestión negligente con la Organización y mucho mas negligente con las personas por supuesto. Esto último ha sido largamente discutido: esta gestión paraliza la creatividad, reduce el desempeño eficiente, enferma y daña psicológicamente a las personas (incluso a su ejecutor), pulveriza la confianza en la empresa, entre otros importantes factores ...hace mucho daño. 

Pero, ¿cuánto se daña a la empresa misma con este tipo de gestión?

Acuño el termino ejecutivo de corto plazo para demostrar su pasar negligente por la organización. Llegan probablemente rápido a altos cargos directivos producto de las jugadas express que les permite el miedo y el abuso de poder y así como consiguen rápido el éxito, muchos se van en busca de mas y mejores proyecciones. En el mejor de los casos, cierta cuota de lucidez en el Directorio los invita a abandonar sus cargos.

A su paso, todo queda semidestruído. Los equipos de trabajo, el clima laboral, el entusiasmo, los estados de ánimo...las personas. Nada parece sobrevivir a estos huracanes. La empresa misma, y el sentido tras la marca se desvalorizan. Para entonces, quienes estaban altamente comprometidos y tenían un buen CV probablemente arrancaron a atrincherarse en otras empresas.  

¿Que le queda a la empresa entonces? 

Quizá la desesperanza y el conformismo como estados de ánimo basales. 

Pero ¿que hay tras estas malas prácticas? 

Cuestionar nuestros modelos mentales en relación al poder, al liderazgo, al cómo se moviliza a la gente quizá sea un buen comienzo.

Cuestionar nuestros juicios en relación a mi rol en la empresa. Cuestionar nuestros juicios en relación a lo que es gerenciar, supervisar, etc. 

Si somos mentores del miedo en la empresa...¿Cuál es nuestro propio miedo? ¿Qué nos mueve a hacer gestión desde allí? ¿Cuáles son los supuestos con los que he estado operando?

Que juicios tengo de la confianza, de la horizontalidad, de los estilos apreciativos y menos directivos, de la vulnerabilidad, del error, etc.

¿Dónde aprendí a gestionar desde allí? ... desde el miedo.

¿Cuándo me dió resultado esta gestión desechable?

Quizá si me detengo a observar mis recursos internos, y trabajo en ello, me encuentre con la sorpresa que SI tengo disponible nuevas y mejores herramientas para la gestión de personas. Encontrando nuevas herramientas, es mas probable que nos creamos capaces de soltar esas añejas formas de ejercer "poder"....un poder por cierto mal entendido. 

Feedback ....para todos!!!

Para comprar un aparato tecnológico, buscamos el parecer de los usuarios. Para poner un nuevo producto en el mercado, estudiamos lo que opina el consumidor. Para contratar o promover a alguien, pedimos referencias. Al parecer el feedback importa...y le creemos.

Pero ¿que ocurre en nuestras relaciones laborales? ¿Le estamos dando el setting que realmente merece?

El feedback (ida y vuelta) como le han llamado, parece en muchas empresas quedar relegado a ese micro espacio de conversación intima en que el jefe, hace uso estratégico de los desempeños positivos de su colaborador, con el fin de llegar suavemente al punto álgido: el desempeño deficiente. Algo así como una suerte de lubricante para el ácido.

Pero...¿Cuál es el real sentido del feedback?

¿Debemos solo acostumbrarnos a recibir feedback? 

¿Están nuestros jefes preparados -o abiertos- para recibir feedback de sus colaboradores?

¿Están los colaboradores preparados para dar un feedback poderoso para el buen desarrollo del otro y del clima laboral?

El feedback debe ser una oportunidad de crecimiento y mejora. Quienes no lo perciban así, seguramente no estarán preparados ni para otorgarlo ni para recibirlo. 

Hacer uso del feedback solo como parte de un proceso de evaluación de desempeño, es restarle poder y eficacia en el día a día. Es reducir a nada la eficiencia de un fenómeno que está presente en todas y cada una de las interacciones diarias en nuestras relaciones humanas. Sin ir mas lejos, damos y recibimos feedback todos los días!!! Los movimientos, los gestos, la ropa, el tono de voz, las miradas, el cuerpo, el lenguaje del otro....son elementos de re-alimentación para nosotros. Damos feedback todo el día, a nuestra pareja, a nuestros hijos, a los compañeros de pega, a nuestros jefes, al colegio de los niños, a los amigos, etc. Escuchar lo que decimos y nos dicen, es estar en medio del efecto feedback.

Agradecer, es otro potente modo de re-alimentar aquello que valoramos del otro. Conlleva una disposición especial, la cual estamos quizá poco acostumbrados a presenciar en nuestras empresas, una mezcla entre humildad y admiración.  Un jefe que agradece distintivamente a un colaborador por una determinada conducta, hazaña, logro, etc., es un líder que poniendo a descansar su cargo por un rato, supo conectar de igual a igual con el sentido ultimo de esa persona. Un colaborador que agradece a su jefatura, es también un líder en cuanto remueve cosas y genera que aquel que está a la cabeza, se detenga un minuto para mirarse y mirar aquello que está haciendo bien.

Para que el feedback alcance su real potencial dentro de un equipo o una empresa, debe ser multidireccional!

De poco sirve el feedback "en picada", aquel de arriba hacia abajo, si aquellos que están a la cabeza de la organización no están dispuestos a cuestionar (se) sus modos habituales de ser y gerenciar y dan cátedra de poca plasticidad mientras piden cambio a sus colaboradores.

El feedback es mas que un proceso, puede ser vivido como un estilo relacional, una manera de interactuar, incluso de vivir. Es el arte de ser espejo por un rato y permitirle al otro verse y -con una mirada apreciativa- tomarse la foto de los errores y aciertos, con la única finalidad de crecer y aprender. Pero ojo, te permito que te mires, no impongo la imagen que tengo de ti! Te permito observarte en determinado dominio, no hago un juicio estático e irrevocable de la persona que eres, solo miramos juntos tu actuar.

El contexto para que ello ocurra es primordial. La contención y el diálogo abiertos, el soltar los juicios, la confianza y apertura para escuchar son elementos fundamentales. El contexto involucra también la contingencia: la importancia de brindar feedback cuando sea necesario, ahí cuando aparezca la oportunidad de mejora, la oportunidad de agradecer, la oportunidad de mirar la herida o las alas! no cuando el sistema nos indica que ha llegado la fecha de la evaluación de desempeño o cuando la rabia nos impulsa a cantar la cartilla de desaciertos. 

El historial es también importante. Una jefatura que posiciona una cultura de feedback no solo negativo, que valora el agradecimiento, que está atento a mostrar las oportunidades de mejora y que por sobre todas las cosas, está abierto y dispuesto a recibir "de vuelta" de sus colaboradores, abierto a la indagación del parecer del otro y se muestra interesado en crecer y cambiar, es una figura de aliento, similar a la de un padre que reconforta, valora y aprecia lo bueno y que en ocasiones castiga, cuando es necesario.... el compromiso que tenemos con esa figura es altamente mayor!

Feedback para todos!!! Multidireccional y multi-dimensional ¿por que no? Quizá sería bueno comenzar a hurgar en otras dimensiones del ser que hemos dejado de mirar en la empresa. Dimensiones fundamentales que hemos tachado de poco relevantes para trabajar.

Pero para todos!!!

Ya tenemos empresas en Chile que han situado el paradigma de la receptividad junto al del Liderazgo. BEME es una de ellas, con su "matriz de escucha" y su "Directorio de Nuevas Generaciones" en el cual colaboradores con un alto compromiso y buenos resultados, que llevan entre 3 meses a 1 año de pertenencia en la empresa, se convierten en asesores durante un año, de la Gerencia General. 

Que mejor muestra de valoración del feedback como oportunidad de crecimiento, para todos, no solo para algunos.

Un tubo de ensayo llamado Trabajo

Cuántas de las conductas, los hábitos o modos de ser que expresamos hoy han sido gestados o mas aún APRENDIDOS en ese dominio llamado trabajo?...

No nacemos determinados, somos seres aprendientes día a día. Cada día abre la posibilidad de un cambio para nosotros. Cambios que pueden llegar a ser favorables y otros que no lo son tanto. Estamos todos los días en permanente evolución, incorporando información a nuestro ser y ensayando nuevas conductas, reforzando otras  o abandonando algunas en el camino. Somos seres dinámicos! Muchas veces el cambio no se manifiesta abiertamente y queda como un potencial enclavado en nosotros, como una posibilidad latente, ahí, a la espera del “vamos” y en ocasiones tan sutil, que no lo advertimos… llegando a sentenciar “la gente no cambia”.

Si bien tenemos una coherencia con la cual nos movemos por la vida, esta es otra manera de mirarnos: cuando nos movemos por la vida también vamos adoptando nuevas coherencias.

Hoy me preguntaba… ¿cuánto de lo que somos hoy lo hemos aprendido y ensayado en este espacio particular de relaciones y vínculos? Parece ser que cuando decimos “el trabajo es trabajo, la casa es la casa” “mis problemas no los llevo al trabajo” o “en el trabajo soy otra persona” estamos reconociendo en el lenguaje que hemos hecho una diferencia entre dominios de existencia. Hemos segmentado nuestro ser colocando una línea divisoria imaginaria, tal vez necesaria! para operar en el mundo. Al hacer esto, estamos abriendo también la posibilidad de permitirle a nuestro ser incubar cosas nuevas, “operacionalizar” de un modo distinto a como lo hacemos en otros dominios, probar nuevas conductas, nuevos estilos de acción, de emoción y nuevas conversaciones. Si me muevo en un espacio distinto, parece ser que puedo entonces aprender de ese espacio cosas que en otros espacios quizá no aprendo o no ensayo.

Las preguntas que podemos hacernos entonces son…

¿Qué ser estoy siendo en mi trabajo?

¿Qué estoy aprendiendo en mi trabajo?

¿Qué conductas o hábitos me ha permitido reforzar este dominio? Y tras ello ¿qué emociones parecen desplegarse?

Ciertos “modos de ser” nos han resultado exitosos en nuestro quehacer laboral, hemos sido reconocidos por ello movilizándonos a reforzar dichos estilos. Cuántas veces hemos creído ver como ciertos tipos de trabajo parecen “moldear” a las personas en él, como la Cultura Organizacional genera espacios particulares de aprendizaje para las personas en la empresa, abriendo y cerrando posibilidades a determinadas performances. ¿Has escuchado decir? “es que mi trabajo me obliga a ser así” “si fuera de otra manera se me suben por el chorro”

Y ahí volvemos a la encrucijada del cambio: “el cambio empieza por el individuo” Soy siempre yo en última instancia quien escoge ser. Quien gradúa cuanto me sirve la rabia o la agresividad para conducir a mis colaboradores, cuanto me sirve la excesiva flexibilidad, cuanto me ayuda ser demasiado resolutivo, o al revés, la obediencia que me permite acomodarme al margen y dejar siempre a otros la toma de decisiones…porque parece ser que todo tiene ganancias y costos.

Y ahí es donde nos salimos del tubo de ensayo! Las ganancias y costos parecen ser personales, pero en algún momento pueden abarcar tu vida entera y tu estar con otros. Ya no se trata solo del trabajo, se trata también de tu salud, se trata de que has construido una nueva coherencia con la que quizá has empezado a operar en más de un dominio.

Creo que el trabajo es solo un espacio más entre tantos otros en el cual podemos aprender y ensayar nuevos modos de ser, un tubo de ensayo, de tantos otros que hay en el “laboratorio de la vida”. No es el único, para quienes creen que el trabajo lo es todo! Pero vale la pena observar quienes estamos siendo en él, y mirar cuanto de lo aprendido en ese dominio, por mas funcional que nos haya sido ahí, estamos queriendo imponer en otros espacios.

Un buen diálogo interno en la empresa sería: ¿qué espacio estamos siendo para el desarrollo personal de nuestros trabajadores? ¿Qué “estilos” estamos premiando o avalando por sobre otros? ¿qué estamos incubando? Los invito a que miremos que hay dentro de ese tubo de ensayo!

¿Que le importa a tu empresa monitorear?

¿El radar está puesto en las personas? o ¿el radar está puesto en el mercado?
En lo que pasa en la empresa o en lo que pasa afuera, solo con los clientes, con la competencia.

¿Tiene mi empresa la flexibilidad para mirar un rato "hacia adentro" y otro rato "hacia afuera", o está permanentemente preocupada (¿ocupada?) en solo un foco?

¿Sientes que tu empresa se está perdiendo de algo por su fijación a monitorear solo uno u otro?

¿La empresa, se hace cargo de lo que le preocupa? es decir, ¿se ocupa en ello? o solo "se persigue la cola" cuando detecta un problema.

Los éxitos o fracasos en tu empresa, ¿apuntan su radar hacia adentro o hacia afuera?
Tu empresa te hace partícipe de sus logros, o solo de las caídas, o al revés, ¿te haces responsable de tu participación en las caídas, o solo te sientes parte de los logros de ésta?

Si tu fueras el Gerente de la empresa donde trabajas...¿hacia donde estarías volcando la mirada?